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Feedback: ¿Cómo hacer que funcione?

Muchas Instituciones tienen instaurado dar feedback a sus colaboradores, varias de ellas, aprovechan la instancia de Evaluación de Desempeño, que por lo general se hace una o dos veces al año. La primera pregunta que puede surgir es: ¿es suficiente esta frecuencia? Y antes de precipitar cualquier respuesta, es necesario comprender en qué consiste esto de dar feedback o retroalimentar, cuál es su propósito, qué cosas se suponen que sean sus efectos y resultados.


Acá hemos preparado para ti en resumen con los pasos y tips precisos para que puedas dar la mejor retroalimentación a tu equipo y dicho sea de paso, ellxs también aprendan sobre sus etapas y la forma correcta para que también puedan retroalimentarte a ti, entre ellos y empezar a instaurar una cultura de feedback que los lleve a la mejor versión que puedan ser. ¡Comencemos!


El proceso de feedback es una conversación centrada en ayudar al otro, entregando observaciones respecto de sus comportamientos, actitudes y desempeño, con el fin de facilitar y guiar su desarrollo, por ende es un acto de colaboración entre quien lo da y quien lo recibe.


Un proceso de retroalimentación es exitoso en la medida que el otro se da cuenta y valida la información recibida, si esto no ocurre, pasa sólo a ser una suerte de trámite, pero que aparte de generar ansiedad y la sensación de evaluación, no se traduce en nada y probablemente volvamos a la misma conversación una y otra vez… la clave para que el otro valide las palabras recibidas, es que la información sea objetiva y basada en hechos puntuales, circunstancias ocurridas y relatadas detalladamente en el periodo evaluado, de modo tal que el otro pueda recordarlas y dar fe de que ocurrieron de esa forma.


Desde la óptica que se plantee, también podrá surtir diferentes impactos, cuando retroalimentamos desde la carencia, es decir, lo que falta, los recursos con los que no se cuentan, las debilidades, etc.; el efecto que obtenemos es un impacto bajo o nulo en el desarrollo del otro, mientras que al plantearlo desde la abundancia, es decir, desde las oportunidades, desde lo que se tiene y se puede potenciar aún más, o inclusive desde el adoptar o adquirir nuevas posibilidades y los beneficios que esto acarrea, resulta como efecto el lograr movilizar a la persona de su estado actual a uno deseado donde es mejor y en consecuencia otorgamos confianza y apertura del otro, tanto con uno como con los cambios propuestos, y esto, bien conducido, nos permite ir forjando talento en las personas que conforman nuestro equipo.


Dicho esto, ¿cuáles son las etapas que toda retroalimentación debiese tener? Acá te presentamos 4 pasos a considerar:


Etapa cero: Preparamos todos los aspectos previos (porque una retroalimentación se prepara, no es espontánea o no se hace en los minutos que me quedan desocupados). Indispensables de esta etapa:

  • Elegir un lugar privado (no queremos que haya una sensación de exposición, menos si también conversaremos de aspectos a mejorar).

  • Definir los objetivos de la reunión, cuál es el propósito de esta conversación, hacia donde debe movilizarse la otra persona y hacia donde no, qué es imprescindible transmitir, , etc.

  • Preparar y priorizar los puntos, y aquí es recomendable hacer un breve check list, con las dimensiones o competencias que quiero comentar, confluyendo elementos de corrección como de reconocimiento.

  • Considerar un tiempo adecuado para charlar, lo que implica calendarizar con anticipación, chequear horarios y disponibilidad, e idealmente no asumir otros compromisos que me hagan apresurarme en terminar esta conversación tan valiosa.

  • Preparar argumentos. Es uno de los factores más importantes en el proceso completo, en donde nos jugamos la validación y credibilidad que hará persona sobre los comentarios que le hagamos. Imprescindiblemente deben ser basados en hechos, observaciones concretas y puntuales que hayan acontecido y no en juicios o generalidades ambiguas.


Etapa 1: Encuentro, que tiene cabida en el momento mismo de la conversación con el otro, en donde se da la bienvenida, estimulando el diálogo, se sintoniza con la otra persona, se puede optar por romper el hielo deliberadamente buscando armonizar una situación que al ser una evaluación es ansiógena para quien la recibe, más aún, (y con esto adelanto un poco de la respuesta respecto a con que frecuencia debe hacerse) si es un evento que se hace uno o dos veces al año, lo que lo consagra como un hito alejado, en vez de una práctica cotidiana. Lo central en esta etapa es:

  • Exponer el objetivo y la importancia de esta conversación.

  • Exponer cuáles son los resultados que se esperan (como por ejemplo tomar acuerdos para mantener, corregir, o fortalecer el desempeño actual).


Etapa 2, el corazón de este proceso: Argumentos. Acá se exponen las situaciones que sustentan nuestras palabras, es imprescindible considerar lo siguiente:

  • Refiérete a conductas o hechos, no emociones o impresiones subjetivas. Evidencia el Impacto que tuvieron esos hechos o conductas.

  • Estimula al otro a dar su opinión, sin interrumpir, no es una confrontación donde uno deba ganar, si no que es entender las circunstancias, o si le hace sentido lo que comentas, etc.

  • Define en conjunto, concensuadamente, compromisos de mejoramiento y acuerdo sobre las mejoras, deben ser desafiantes, pero no desalentar el sentirse capaz de lograrlos.

  • Finalmente, ofrece apoyo para alcanzar las metas trazadas, asegúrate de que cuenta con tu respaldo y con los recursos materiales, de tiempo y habilidades para alcanzar las metas trazadas (si no chequeas esta parte, la responsabilidad de no alcanzar los objetivos, termina siendo tuya y no del otro).


Etapa 3: Cierre. En primer lugar, debes asegurarte de haber comentado todos los aspectos importantes que estaban en tu check list, verificar la comprensión del otro y despejar las dudas o inquietudes, sobre todo respecto a plazos. Luego, te recomiendo:

  • Resumir, hacer una buena recapitulación de los acuerdos alcanzados en cuanto a compromisos de mejora y apoyo requerido por tu parte.

  • Esto es un paso poco frecuentado, pero de alto impacto para ambos y en consecuencia para la operación y para perfilar equipos de alto desempeño; Pedir feedback, sobre tu propio desempeño en el rol de jefatura, puedes consultar si has dado toda la información que debes dar, si eres claro al explicarte, si tus instrucciones son claras, si logras motivar, si te perciben justx y objetivx, o simplemente dejar que el otro comente tus fortalezas, pero siempre preguntando qué aspectos pueden hacerse mejor, inclusive puedes solicitar del otro que, al igual que tú, te argumente con hechos, objetivos y no subjetivos.

  • No debes olvidar agradecer y valorar el tiempo y la cooperación del otro, lo que de paso no sólo asienta la confianza, transparencia y colaboración, sino que además sienta las bases para aperturarse a una cultura de Feedback, donde estas conversaciones que guían el crecimiento y desempeño del otro, se hacen de manera habitual y sobre todo oportuna, lo que dicho sea de paso asegura mejores resultados y propende un buen clima laboral, con sentido de pertenencia, orgullo y compromiso.


No quiero despedirme, sin darles los tips de las cosas que NO hay que hacer, porque realmente queremos que sean lxs mejores líderes que puedan ser, estos son:

  1. Falta de planificación: Los “lo hago cuando tenga tiempo o una ventana” no caben en esta instancia, porque incluso pueden considerarse una falta de respeto, por ende es necesario definir con anticipación y agendar.

  2. “El feedback se hace 1 o 2 veces al año en la evaluación de desempeño”… ERROR. Debe ser una instancia familiar, recurrente, oportuna, que permita ir viendo avances, corregir sin que sea tarde, y que en la medida en que es frecuente, cuesta menos prepararlo y tener a la mano argumentos basados en hechos.

  3. Decir “La empresa considera que”… Habla en primera persona, de “Yo a Tú”, ya que el compromiso se ancla mejor cuando hay un alguien, una persona como contraparte, no una entidad sin personificación o rostro.

  4. “LO QUE HAREMOS ENTONCES, ES”… Orienta las acciones de mejoramiento a hechos concretos, pero deja en primera instancia que sea el/la colaborador/a quien las proponga, así se genera reflexión y apropiación del cambio.

Como ultimo TIP, te cuento que las empresas están re-editando el nombre al proceso de evaluación de desempeño, por uno más amable y cercano, renombrándolo como “Conversaciones de desarrollo”… No sé ustedes, pero yo prefiero a ojos cerrados esta última opción :)


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